Як операційний менеджер ТОВ «Швидкий Вантаж» втрачає 45 годин на місяць через хаотичну логістику будматеріалів

Минулого вівторка у нас було 24 замовлення на доставку цегли та сумішей, і я витратила 4 години лише на узгодження графіків. Використовувала звичайні Google Таблиці та 3 різні месенджери, щоб зібрати підтвердження від кожного водія. Через затримку в оновленні даних один водій поїхав на об'єкт, де ще не розвантажили попередню машину. У результаті ми отримали простій техніки на 3 години та незадоволеного клієнта. Це типова ситуація, коли доводиться вручну перераховувати кілометраж для кожної з 8 точок.

Найскладніше — це величезна кількість змінних, які постійно змінюються в режимі реального часу. Потрібно враховувати габарити вантажу, обмеження по вазі для заїзду в двори Києва та готовність клієнтів приймати товар. Коли один клієнт переносить час доставки на 1 годину, весь графік для інших 7 водіїв миттєво руйнується. Мені доводиться перетелефонувати кожному, щоб змінити черговість точок. Це створює інформаційний хаос, у якому дуже легко припуститися помилки в документах.

Причина в тому, що в нашій команді з 8 людей немає єдиної системи автоматизації, і вся логіка тримається в моїй голові. Будматеріали — це специфічний товар, де важлива точність часу прибуття крана-маніпулятора. Без спеціалізованого софту неможливо швидко спрогнозувати затори на дорогах Києва та їх вплив на наступні замовлення. Кожна зміна маршруту вимагає від мене 15-20 хвилин фокусної роботи, якої просто немає під час пікових навантажень. Відсутність візуалізації маршрутів на карті робить процес планування інтуїтивним, а не математично точним.

Ми спробували найняти додаткового диспетчера на парт-тайм, що обійшлося нам у 12 000 гривень на місяць. Це частково зняло з мене навантаження з дзвінків, але не вирішило проблему ефективності маршрутів. Також ми придбали преміум-підписку на сервіс моніторингу GPS за 3 500 гривень, щоб хоча б бачити, де знаходяться машини. Загалом витрати на спробу стабілізувати процес склали близько 15 500 гривень за перший місяць. Проте помилки в логістиці все одно залишалися на рівні 15% від усіх замовлень.

Це рішення було лише «пластирем» на глибоку рану, бо воно не автоматизувало саме прийняття рішень. Додаткова людина — це ще одне джерело помилок через людський фактор та необхідність постійного контролю. Ми продовжували витрачати забагато пального через неоптимальні гаки між об'єктами в області. Витрати на зарплату диспетчера не окупилися зростанням кількості замовлень, оскільки швидкість обробки заявок не змінилася. Ми просто масштабували хаос, витрачаючи більше грошей без покращення якості сервісу.