Як операційний менеджер ТОВ «Логістик-Центр» втрачає 120 000 гривень щомісяця через неоптимальні маршрути 25 вантажівок

Минулого місяця ми зафіксували перевитрату дизеля на 15% по 8 автомобілях, що працюють у Черкаській області. Я особисто перевіряв звіти GPS-трекерів за три тижні та порівнював їх із ТТН, щоб виявити «ліві» рейси. З’ясувалося, що водії робили гак у 40-60 км для власних потреб, використовуючи робочий час. Це призвело до затримки 12 доставок будматеріалів на об’єкти наших ключових замовників. Мені довелося витратити близько 30 робочих годин лише на звірку даних та проведення виховних бесід з персоналом.

Найскладніше — це величезна кількість розрізнених даних, які потрібно звести в одну таблицю вручну. У нас стоїть стара система моніторингу, яка видає звіти у незручних форматах, що не інтегруються з 1С. Доводиться вручну перевіряти кожну точку зупинки, щоб зрозуміти, чи це був затор, чи вивантаження товару. Коли у тебе 25 машин і кожна робить по 10-15 точок на день, обсяг інформації стає критичним. Будь-яка помилка в розрахунках призводить до несправедливих штрафів і конфліктів з водіями.

Проблема в тому, що людський фактор при аналізі маршрутів забирає забагато операційного ресурсу, якого і так мало. Кожна хвилина мого часу, витрачена на «детективну роботу», — це хвилина, яку я не витратив на стратегічне планування чи роботу зі складом 5000 м². Система не має автоматичних сповіщень про аномальні відхилення, тому ми дізнаємося про проблему лише постфактум. До того ж, водії навчилися маніпулювати датчиками, і без глибокого аналізу графіків важко довести факт зливу палива. Відсутність єдиної панелі управління робить процес контролю хаотичним.

Ми вирішили найняти додаткового диспетчера-аналітика з окладом 25 000 гривень на місяць, щоб він займався виключно моніторингом. Також ми витратили близько 45 000 гривень на оновлення датчиків рівня палива на половині автопарку. Це частково зняло з мене навантаження, але загальні витрати на адміністрування процесу зросли. Тепер ми витрачаємо понад 300 000 гривень на рік тільки на те, щоб контролювати, як витрачається наш бюджет на логістику. Це рішення допомогло зменшити крадіжки, але не вирішило проблему ефективності самих маршрутів.

Це рішення було «костуром», оскільки воно збільшило фонд оплати праці без реального впровадження інновацій. Додаткова людина — це знову ж таки людський фактор, вона може помилитися, захворіти або вступити в змову з водіями. Ми все ще не маємо прогнозної аналітики, яка б підказувала, як змінити маршрут у реальному часі при зміні замовлення. Витрати на зарплату диспетчера з’їдають майже всю економію, яку ми отримуємо від зменшення пробігів. Фактично, ми просто переклали проблему з однієї голови на іншу за додаткові гроші компанії.